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我國企業績效管理中平衡記分卡的運用
發布時間:2019-12-19

  摘    要: 隨著全球經濟一體化的逐步完善, 企業之間人力競爭越來越激烈, 由此而衍生的績效管理也越來越被人們所關注。但是傳統的以財務衡量為主體, 僅僅面向企業內部的績效管理已無法滿足現代企業發展的需求, 取而代之的是以企業美好愿景為目標, 全面綜合衡量每個人的驅動因素的平衡記分卡績效管理模式營運而產生。本文從平衡記分卡的概念及意義說起, 簡述了平衡記分卡在企業績效管理中的應用, 同時還指出了應用中應注意的事項。僅供參考。

  關鍵詞: 平衡記分卡; 企業績效管理; 應用及注意事項;

  引言

  平衡記分卡最早起源于美國, 隨著改革開放的需求, 引進到我國, 其作用得到明顯體現, 并且還得到了逐步完善。但是在我國還屬于初級階段, 所以在應用中還存在一些不完善的地方, 因此有必要在此對平衡記分卡加以簡要分析。

  一、平衡記分卡的概念及意義

  1. 平衡記分卡以大量信息為支柱, 以企業的戰略為導向, 從全方位、多角度出發, 是一種綜合評價業績系統。

  其指導核心是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四大方面相互依存的關系來實現企業人力資源的最佳整合。

  2. 其意義在于它可以使企業的發展戰略、股東的權益、社會的責任、員工的利益緊密地聯系在一起。

  同時財務、客戶、內部流程、學習與成長四大方面的有機整合可以提高企業運營的效果。以此可以達到客戶、股東、員工三者利益最大化。

  二、傳統績效管理存在的弊端

  總的來說, 就是只關注結果, 很少關注過程;只關注過去, 很少關注未來。一是績效管理與戰略脫節。也就是說它不與戰略掛鉤, 只看眼前利益, 計劃朝令夕改, 使績效考核成為“變化比計劃還要快”, 讓績效管理成為“無源之水無本之木”。二是只考慮財務性指標, 很少考慮非財務性指標。也就說它重點考慮四個方面的財務方面, 很少考慮其他三個方面, 使績效管理得不到平衡關注, 這樣的績效考核內容不夠全面, 不能持久。三是它沒有全面進行事前、事中、事后的全過程跟蹤管理, 只進行事后的“秋后算賬”, 因為其沒有將事物消滅在萌芽狀態, 而給企業帶來巨大隱患。四是傳統的績效管理尚未上升到真正的人力資源管理中來, 這樣的績效管理還存在著能力不夠, 溝通不夠, 管理粗放等弊端。
 

我國企業績效管理中平衡記分卡的運用
 

  三、平衡記分卡在企業績效管理中的應用

  1. 認真分析企業戰略目標

  平衡記分卡是在企業戰略目標的指導下進行, 所以企業平衡記分卡領導小組首先要認真分析企業發展戰略的精髓, 同時還要聘請專家對戰略的可行性進行分析。

  2. 圍繞戰略設計績效評價指標體系

  企業層面指標設定后, 逐步分解到各個部門以及具體崗位, 最終分解到每個人。

  (1) 財務方面:這個層面主要考核經濟利益最大化, 其數據主要來自財務報表, 一般都可以進行量化管理, 具有清晰明了, 一目了然的特點。指標有收益、成本、利潤、資產、負債、經濟增加值等。

  (2) 客戶層面:這個層面解決的是“如何讓客戶對企業滿意”, 我們要打造“客戶創造企業”的理念, 指標有客戶滿意度、客戶盈利率、企業市場占有份額等。

  (3) 內部流程:解決企業擅長做什么, 要找到完整的內部流程價值鏈, 這個過程也是企業的創新過程。主要指有研發費用率、貨款回籠率、售后產品維修率等。

  (4) 學習與成長層面:是說如何對員工進行培訓與教育, 使得員工綜合意識提升, 以此促進其他3個方面的提升。指標有員工滿意度、工資增加率等。

  3. 開發相關軟件

  平衡記分卡要求較高的技術軟件, 企業可以根據自身的實際情況, 引進這類軟件, 或者與其他企業聯合開發這類軟件, 通過主要模板和子模板的相互控制, 使信息得到最大的利用。另外企業還要注意軟件的升級與安全維護, 同時還要注意人員的培訓工作。

  4. 合理地設置各項指標

  首先要明確指標不是越多越好, 而是要注意指標間的相關性。另一方面要注意合理地設置指標的權重, 要注意不同指標以及同一指標在不同部門的差異。

  5. 進行量化考評

  企業最終將所有指標 (包括量化指標與非量化指標) 都進行量化處理后, 配上合理的權重, 進行量化考評。通過一次又一次的考評, 使得企業平衡記分卡績效管理不斷地提高。

  四、應用中應注意的事項

  1. 不能與企業文化脫節

  據不完全統計, 在平衡記分卡績效管理中, 企業將85%以上的精力用在管理上, 卻忽視了企業文化精神的培養。企業不能僅僅用懲罰手段來管理績效工作, 企業要將企業文化融入進來, 強化員工的行為, 加強激勵權重, 減少崗位權重, 完善學習與成長的考核。

  2. 提高全員的認識

  平衡記分卡對企業員工來說, 是個新生事物, 企業要加大宣傳力度, 及時地與員工溝通與互動, 讓員工真正懂得平衡記分卡在企業發展中的作用, 使員工積極地參與進來, 以促進平衡記分卡的有效管理。

  3. 動態地管理指標體系

  指標體系的設定不是一層不變的, 隨著時間的變化, 指標的數量與權重也是在變化的。即便是同一指標, 在不同時期, 其權重也不同, 企業要根據實際情況, 穩重地加以調試。

  4. 融入好的激勵模式

  我們在提高企業文化的同時, 也要加入有效激勵模式, 以此用“軟”約束來鞭策員工努力工作。如根據不同層次人員分別用股權激勵、提高職工福利等手段約束平衡記分卡的實施。

  5. 正確分析投入與產出的關系

  雖說企業是以盈利為目的的組織, 但是我們不能只看短期收益, 而忽略了一個體系的建立與完善的過程, 尤其是平衡記分卡的建立, 過程復雜, 時間要長, 我們應該正確面對, 不能半途而廢。我們要著眼全局, 往長期考慮, 努力工作。

  五、結語

  綜上所述, 平衡記分卡的建設與實施是一個持續的過程, 我們要有信心與耐心。實踐證明, 平衡記分卡在世界500強企業都得到了廣泛地的應用與發展, 所以我們有理由相信平衡記分卡在企業績效管理中會起到不可替代的作用。

  參考文獻

  [1]管鳳領.淺析提高平衡記分卡在企業績效管理中的對策[J].財經界, 2013.
  [2]魏海梅.平衡記分卡在石油企業績效管理中的應用分析[J].中國管理信息化, 2017.
  [3]楊秀蘋.淺析平衡記分卡在企業績效管理中的應用[J].品牌, 2015.

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