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測繪項目中流程控制和人員分類安排的優化
發布時間:2018-11-02

  摘    要: 測繪項目負責人應該在整個項目部署和進行當中合理化統籌整個項目生產過程。本文運用部分經濟和管理原理, 結合一些組織測繪項目生產的實際例子來重點說明合理化進行人員分配和流程控制的重要性。

  關鍵詞: 組織; 統籌; 分工; 效率; 運籌學; 比較優勢; 流程; 合理化;
 

測繪項目中流程控制和人員分類安排的優化
 

  Abstract: The person in charge of the surveying and mapping project should rationalize and co-ordinate the entire project production process throughout the project deployment and implementation. Based on some economic and management principles, combined with some practical examples of the organization of surveying and mapping projects to focus on the importance of process rationalization and personnel distribution.

  Keyword: organization; overall planning; division; efficiency; operations research; comparative advantage; process; rationalization;

  0、 引言

  項目生產實踐是測繪項目管理重要的一環。在具體項目的實施和開展中, 帶班負責人起著核心的作用, 組織合理化與否對團隊作業的速度和質量起著至關重要的作用。在運籌學當中有很多例子, 比如工程中常見的土方量的開挖運輸與回填, 能夠說明進行有效的流程控制和作業分工, 可以使測繪項目完成得更好更快。如果測繪項目負責人根據經驗對項目安排進行優化, 而不是利用科學的理論和方法, 這會導致多年只做一次或者做得比較少的項目缺少系統性和前瞻性。

  一般來說, 測繪項目的開展受到很多外部條件和內部因素的限制和影響, 比如客戶需求、天氣因素、工地環境、儀器設備的先進程度、作業方法、內部溝通、團隊情緒與精神、人員能力等。本文主要探討在其他因素固定不變的情況下, 僅注重在測繪項目組織 (流程控制和人員分類安排) 中統籌優化來提升作業效率。

  1、 測繪項目組織優化過程的理論依據

  項目組織中時常運用的理論依據有統籌學和優勢原理。總的來說, 測繪項目的運籌并非交錯的網狀結構, 不需要進行大量的數學建模和計算, 就能梳理清關鍵程序并做好流程銜接。而“絕對優勢”和“比較優勢”原理來自于經濟, 比較多的例子是牧牛人生產牛肉、農民生產土豆, 目前也常用于人才管理來指導人力資源分配。“相對優勢”將團隊人員安排在能夠使他們達到自己最高“產量”的位置上, 但每個位置數量是一定的, 應當根據團隊中人的絕對優勢來對他們進行排隊分配。“比較優勢”決定了技能最強的人不一定就安排到適合的崗位上, 很可能被安排到另一項大部分人都不太擅長的崗位上去。而各種技能都平庸、唯獨一項稍微拿得出手的成員往往可能只能到這一崗位。那么, 如何在各種項目中合理安排人手, 使項目組織的效率最高, 就需要了解人員特點, 優化團隊人才結構。

  另外, 盡管新興論調是要求個人脫離木桶理論, 不均衡發展, 而突出自己的特長。但團隊協作中木桶理論依然實用, 木桶的容量取決于最短的那塊木板。因此, 作為團隊的領導與管理者, 首先就要確定自己選用的每一塊木板在某一個領域的長度是足夠的, 同時把成員根據需要及個人特點分別安排到合適的崗位, 盡可能讓個體的優勢得到發揮和彰顯。

  2、 實例論證分析

  下面介紹一些測繪項目工程的例子, 用統籌學、比較優勢原理和木桶理論等指導具體的實踐, 反映統籌優化的過程和成果, 突出合理化組織測繪項目的作用。

  2.1、 高鐵CPIII測量

  在高鐵CPIII測量項目中, 比較優勢理論應用在:讓研究生編寫自動化出報告, 如編寫儀器輸點名等大量小程序;讓本科生按技術要求對選取儀器設備以及施測方法進行探究和模擬, 選取方法, 預見問題, 以及外業帶班;讓思路清楚、做事仔細的輔助工負責儀器設備準備。可以讓有經驗的老師傅輔助帶班人現場踏勘和繪制, 讓生活經驗豐富的老師傅有效地處理工地上的一些疑難問題, 比如施工物件擋道、棱鏡洞眼被膠水黏住。讓安裝棱鏡的大專生專注手頭工作, 總結手頭工作的細致點和步驟, 形成一套規范化的口訣。而項目負責人負責內外溝通、作業流程優化思考、簡化工作、應對風險等。

  根據石武高鐵測量的經驗, 設置測量班組為4人, 2個安放棱鏡, 1個安放CPII和測定溫度氣壓, 剩余1人在測站負責觀測。將整個測繪過程分清并列和先后步驟, 流程如圖1所示, 可以看出安裝棱鏡的時間最長, 需要8 min, 而測站需要等棱鏡約5 min。

  圖1 CPIII測量初期測量流程Fig.1 CPIII measurement initial measurement process

圖1 CPIII測量初期測量流程Fig.1 CPIII measurement initial measurement process

  項目組集思廣益, 擺棱鏡的中專生想出了擺棱鏡的非常規行走路線, 由線性改成了橫“己”方式。每站可少走180 m或360 m (補測搬站的情況) , 還能節省5 min以上時間。正常搬站每次每人少走160 m, 最多耗時6 min。而測站人員也掌握了在儀器“學數據”階段不按順序觀測, 采用插入點的方法, 意味著學數據的前2 min可以邊擺棱鏡邊進行, 只在最后1 min需要所有棱鏡都擺好。CPII擺好一次后, 4—5站間不需要動, 只要轉個方向, 可以交給擺棱鏡的人順帶完成, 溫度氣壓測定交給測站做。將流程更改如圖2所示。

  流程優化前在自動觀測前的用時是11 min, 而改進流程后自動觀測前用時在9 min以內, 還減少了1個人力。以平均一晚上24站計算, CPII不用重新擺設 (只需要路過換個棱鏡方向) 的大概有20站。不用擺CPII, 學數據的3 min不用拆分成2部分, 一共只需8 min, 每站可以節省3 min。一晚上共節省68 min, 還少了1個人力, 且棱鏡布設的人員每人少走4 km, 如果用LEICA 1201+改用TS30以上儀器觀測, 那么自動觀測時間還能減少4—6 min, 且精度提升, 減少返工的可能性。另外, 對儀器小程序的開發、棱鏡的一致性檢驗, 確保安裝零誤差等關鍵程序也持續關注、調整并創新。

  圖2 CPIII測夜間測量優化流程Fig.2 CPIII measurement night measurement optimization process

圖2 CPIII測夜間測量優化流程Fig.2 CPIII measurement night measurement optimization process

  2.2、 精密水準測量

  人才的比較優勢定理的應用體現在:數據處理由會編程或寫Excel公式的且善于思考的專業本科以上的項目組成員負責;外業測站由幾個擺站速度快的年輕人輪流負責;滾輪子量距由老師傅擔任或輪休者負責;擺尺由會騎自行車者負責;新型電子手簿由參加過培訓的人負責, 并保證測站兩人至少有一人熟悉手簿。

  統籌項目進行流程優化的過程體現在:1) 因為每個測站人行走路線比后方跑尺的少走約120 m, 測站擺好站基本上要等1 min, 而一天需要跑100站左右, 所以給跑尺的都配上專用自行車, 讓測站不用等, 跑尺也輕松。2) 如果測站遇到坡度, 擺站的人不能第一時間反應出腳架應擺放的高度, 那么需要重新擺站1—3次, 可能要浪費3 min以上時間, 于是我們專門對測站人員培訓, 畫圖解說, 便于設站者注意觀察地形并及時對應該擺放的腳架高度進行及時反應。3) 量距的要根據坡度和地形等各種情況自行確定一站的距離, 要盡量準確, 減少重新架站或者讓前尺不得不調整的情況。4) 量距者或輪休者負責先去查看有無水準已知點, 以及該點是否被掩埋, 便于及時調整路線或挖出水準點, 以節約時間。

  2.3、 規劃項目測量

  以一幢不太復雜的多層房屋的竣工驗收為例。假定項目分為3 km工程水準、房屋標高測量、布設3個控制點、估計碎部點200個, 以及房屋邊長、高度和層高測量, 根據經驗預先判斷所需時間:3 km水準若4人花費1.5 h, 若3人花費2 h;布控根據現場開闊情況判定基本上2人要30 min, 1人需45 min;打點2人需要1.5 h, 3人需要1h, 4人需要50 min;房屋標高2人需5 min, 3人需4 min;房高測量1人約10 min, 2人約7 min (可幫忙指零線位置, 不用觀測者預先查看) ;層高2人需要15 min左右, 3人需要12 min左右;邊長3人需要20 min, 2人需要30 min。其中布控和打點有先后順序 (先打點再布控有風險) , 其他沒有必需的先后順序。

  在沒有其他因素的強烈影響 (安全、天氣、客戶、衛星信號等) 的前提下, 假設帶了4個人, 可以先布控2人, 拉尺寸2人, 0.5 h后3人先開始打點支點, 1人前去查看水準終點的水準點是否存在或與客戶溝通資料事宜。打點快結束時改成2人打點, 2人拉層高及屋頂邊長。基本同時間結束后, 2人拉房高, 2人測標高。最后4人一起前往水準起點開始水準測量。這樣總花費時間約為3 h。當然根據實際情況可能會做些調整, 此方案也只能是預判的較優方案。但沒有疑問的是, 差的帶班人會花費更多的時間, 甚至延遲吃飯。

  即使未經過熟練的培訓, 不同的人擅長的方面也不同。在外業測量中, 水準觀測手、平面數據測量采集點、畫邊長草圖者、跑點者是幾個技能或經驗要求較高的位置, 安排擅長的人與否對整個作業消耗時間會有很大的影響。

  3、 結束語

  測繪項目組織是一個從“自發”走向“自覺”的過程, 也是一個從經驗主義走向理性主義的過程。測繪項目組織是一個主動組織, 而非被動的, 需要項目負責人的項目統籌思維和積極實踐。合理化組織的前提是測繪項目負責人需要憑借經驗對各階段或工序進行工作量、工作難度及工作耗時的估算。若在測前準備和組織實施的過程中, 對人員和項目并不熟悉, 可以采取控制變量等實驗方法去試探項目的難易度、進度和人員的特征, 只有熟悉才能做出合理的評估。負責人應該對人力成本、概率時間等有精細化的思維。

  盡管測量項目組織過程中情況瞬息萬變, 但可以用各種情況的分析使組織思維預先有個準備過程, 這樣在現場才能更“聰明”地進行合理地轉換與改變。有些外界因素是難以無法預期甚至是難以規避的, 只能在項目實施過程中正確面對, 例如用統籌思想進行合理化組織, 盡可能進行實時監控, 及時分析與計劃產生偏差的原因, 適當改進技術方法, 調整工序順序。改變某些工作的邏輯關系, 并縮短某些工作的持續時間等。

  測繪項目時間管理、人力成本、溝通成本都會越來越重要, 甚至引入量化分析來統籌測繪項目過程, 比如殘奧會工作人員的工作崗位科學分配采用模糊數學方法進行數據處理。測繪項目組織中評價也將越來越系統與科學。

  參考文獻:

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